Engager un processus de mesures disciplinaires progressives

Collecte d’informations

Vous, ou un.e cadre supérieur.e de votre organisation, devez connaître tous les détails du problème de comportement ou de rendement avant de décider si des mesures disciplinaires s’imposent. Les étapes à suivre et la méthode utilisée varient en fonction des circonstances, mais vous devez procéder rapidement afin de recueillir les informations factuelles relatives à la situation.

Si le problème de comportement ou de rendement est mineur, p. ex. un problème lié à la présence de l’employé.e, la recherche des faits peut se faire pendant les réunions de supervision habituelles.

Toutefois, si le problème est majeur, p. ex. la violation ponctuelle d’une règle ou d’une politique, l’organisation doit suivre un processus distinct de recherche des faits et en informer l’employé.e. À cette étape, vous devez décider s’il est nécessaire d’avoir recours à de l’expertise externe, p. ex. un.e consultant.e ou un.e avocat.e.

Dans des circonstances très sérieuses, il peut être nécessaire de retirer l’employé.e du milieu de travail pendant la recherche des faits afin de protéger la santé et la sécurité des autres membres de l’équipe. Demandez-vous également si l’organisation a les connaissances et les compétences requises pour mener cette enquête et si elle devrait faire appel à de l’aide professionnelle externe.

La collecte d’informations peut comporter les étapes suivantes :

Des visites sur le lieu de travail;
L’examen des outils, de l’équipement ou des véhicules utilisés;
La recherche et la lecture de documents écrits, y compris les politiques en matière de rendement et de comportement mises en place par l’organisation, p. ex. le code de conduite, les politiques en matière de harcèlement et de discrimination, les courriels, les registres de communication, les notes de réunions et les textos. Le cas échéant, vous devez également obtenir les enregistrements de caméras de surveillance;
Le dossier de l’employé.e, y compris les documents relatifs à la gestion du rendement et tout avertissement disciplinaire;
La rencontre d’autres employé.e.s ou de bénévoles susceptibles d’avoir été témoins des gestes de l’employé.e concerné.e ou qui ont assisté à la situation. Évitez de poser des questions suggestives pendant les rencontres.

Pendant la collecte d’informations, veillez à la protection de la confidentialité de toutes les personnes concernées et à ce que les informations ne soient transmises aux personnes qui doivent absolument les connaître. Une fois la collecte terminée, tout le matériel pertinent doit être étudié et évalué par rapport aux politiques et aux directives en matière de rendement et de comportement en vigueur dans votre organisation.

Après la fin de la collecte et de l’évaluation d’informations :

Si vous déterminez qu’il n’y a pas eu violation d’une politique ou d’une procédure, vous devrez immédiatement en informer l’employé.e concerné.e. Si vous l’avez retiré.e du milieu de travail pendant le processus, vous devrez le.la réintégrer le plus rapidement possible et lui verser les sommes dues s’il.elle a été suspendu.e sans solde.
S’il existe des motifs raisonnables de conclure à une violation et d’adopter des mesures disciplinaires, informez les personnes pertinentes dans l’organisation, comme les membres de l’équipe de gestion, et poursuivez le processus en déterminant les mesures appropriées.

Déterminer les mesures appropriées

Après avoir acquis une bonne compréhension du problème de comportement ou de rendement, vous devez déterminer la gravité de la situation et la réponse adéquate. Cette décision doit être prise de manière équitable, de bonne foi et de manière à assurer un traitement cohérent dans l’ensemble de l’organisation.

Votre réflexion sur les mesures disciplinaires doit, entre autres, tenir compte des éléments suivants :

Les antécédents de l’employé.e

La durée de service et les antécédents de l’employé.e influencent la sévérité des mesures disciplinaires retenues. Ainsi, un.e employé.e de longue date sans antécédents se verra imposer des mesures moins strictes qu’un.e nouvel.le employé.e avec des antécédents.

En même temps, la durée de service ne peut servir d’excuse pour le mauvais comportement d’un.e employé.e ou lui éviter toute mesure disciplinaire.

En évaluant les antécédents de l’employé.e, posez les questions suivantes :

Combien de fois ce problème est-il survenu?
Est-ce que le problème est survenu fréquemment en relativement peu de temps?
Est-ce la première fois que ce problème, ou un problème similaire, survient?
Combien de temps s’est-il passé depuis la dernière fois que le problème est survenu?
L’employé.e a-t-il.elle reçu de l’accompagnement ou des mesures disciplinaires auparavant? Si oui, quels résultats ou effets ont été constatés?
Quelle a été la gravité des gestes posés? Ces gestes ont-ils mis à risque des membres ou client.e.s de l’organisation?

L’intention de l’employé.e

S’il y a une forte indication que l’employé.e savait que ses gestes pourraient avoir de sérieuses répercussions ou qu’il.elle a enfreint les règles en toute connaissance de cause, il sera probablement plus approprié d’adopter des mesures disciplinaires plus sévères. Un problème motivé par l’insouciance ou l’inattention pourrait justifier des mesures moins sévères.

La gravité du problème

Vous devez décider quelles infractions sont de nature mineure, majeure ou constituent d’emblée un motif de licenciement. Ensuite, réfléchissez à la gravité du problème et à ses effets sur votre organisation et ses employé.e.s. La gravité de l’infraction doit être déterminée en fonction des lois et de la réglementation pertinentes, dont la législation en matière de santé et de sécurité au travail, le Code criminel du Canada et les lois en matière des droits de la personne. Veillez à documenter la législation en vigueur et à la communiquer régulièrement à l’ensemble des employé.e.s.

La gravité de l’infraction peut également varier en fonction du milieu de travail. Ainsi, dans un environnement de bureau, le fait de fumer pourrait être considéré comme une infraction mineure. Par contre, dans une usine chimique où sont manipulées des substances inflammables, ce même geste pourrait être considéré comme une infraction majeure en raison des conséquences négatives potentielles.

La liste suivante contient différentes infractions dont le degré de gravité pourrait être déterminé à l’avance dans une politique de votre organisation.

Des absences de l’espace ou du lieu de travail assigné entre les heures d’arrivée et de départ prévues, sans avertissement et sans permission du.de la superviseur.e;
En dehors des heures de travail, avoir un comportement susceptible de nuire à l’image de l’organisation aux yeux du public ou d’autres employé.e.s;
Le non-respect de la réglementation en matière de santé et de sécurité;
L’incapacité de répondre aux attentes raisonnables envers le.la titulaire du poste;
L’absence d’un quart de travail sans approbation préalable;
Le fait de donner de fausses informations à tout moment, verbalement ou par écrit, y compris sur un formulaire de candidature;
L’insubordination ou la désobéissance relative à des directives raisonnables données par le.la superviseur.e;
La possession de substances, l’intoxication ou des facultés affaiblies par l’alcool ou des drogues;
Des infractions à la sécurité;
Dormir pendant les heures de travail;
Le vol sous toutes ses formes, y compris la falsification d’un document de l’organisation pour obtenir un gain pour soi-même ou quelqu’un d’autre, le retrait non autorisé du lieu de travail de biens ou d’équipements appartenant à l’organisation;
Des gestes immoraux ou criminels;
L’utilisation d’un langage vulgaire ou abusif pendant les heures de travail;
La violation des règles sur l’usage du tabac;
La violation de la législation fédérale ou provinciale en matière de droits de la personne;
La violence ou le harcèlement sous toutes ses formes à l’égard d’autres employé.e.s ou intervenant.e.s;
L’inconduite, la désobéissance ou l’insubordination délibérée;
Un manquement au devoir délibéré ou une violation flagrante des règles et des politiques de l’organisation.

L’uniformité de l’application

Comment les cas d’autres employé.e.s ayant le même comportement ont-ils été traités? Vous devez appliquer les mêmes mesures disciplinaires en réaction à des comportements semblables dans des circonstances similaires, sans quoi le processus n’est pas équitable et vous risquez de perdre la confiance des employé.e.s dans le processus. Il est plus difficile de justifier des mesures disciplinaires qui sont incohérentes avec celles adoptées à l’égard d’autres employé.e.s pour des infractions semblables.

Provocation

Les gestes de l’employé.e ont-ils été provoqués par une autre personne?

Prise de conscience et regrets

L’employé.e a-t-il.elle admis son mauvais comportement et s’est-il.elle excusé.e? Si oui, cette réaction pourrait être considérée comme un élément positif et réduire la sévérité des mesures envisagées.

Autres circonstances atténuantes ou aggravantes

L’employé.e a-t-il.elle eu accès à une politique qui précise qu’un comportement comme celui qu’il.elle a démontré pourrait être passible de conséquences disciplinaires?
Quel rôle le.la superviseur.e de l’employé.e, ses collègues ou les politiques, les pratiques et la culture de l’organisation ont-ils pu jouer dans cette situation?
L’enquête a-t-elle été menée de manière équitable et objective?
L’enquête a-t-elle permis de produire une preuve irréfutable et substantielle démontrant que l’employé.e a commis l’infraction?
L’organisation a-t-elle respecté ses propres règles, directives, politiques et procédures, sans discrimination?
L’employé.e éprouve-t-il.elle des problèmes de santé mentale qui auraient pu influencer son comportement d’une manière ou d’une autre?

Les problèmes de santé mentale ne peuvent servir d’excuse pour les gestes posés par l’employé.e, mais ils contribuent à la mise en contexte de la situation. Ainsi, si un membre de votre équipe a récemment vécu une crise personnelle ou dans sa communauté, puis, agit de façon non professionnelle envers un.e collègue, il sera important de comprendre les raisons pouvant expliquer ce comportement. Demandez-vous si cette personne aurait agi de la même manière dans des circonstances normales.