Évaluation continue

Le processus de gestion du rendement comprend l’évaluation constante du progrès réalisé par l’employé.e par rapport aux objectifs définis et l’accompagnement offert pour appuyer son rendement et son développement. Faire le suivi de ce progrès ne signifie pas qu’on surveille chaque détail de son travail. En effet, cette forme de surveillance peut avoir un effet démoralisant et paralysant sur l’employé.e. On recommande plutôt d’organiser des rencontres régulières, au moins une fois par trimestre, afin de motiver l’employé.e et de maintenir son sentiment de responsabilité, son progrès et son autonomie.

Contenu des rencontres d’évaluation continue :

  • Évaluer le progrès accompli pour atteindre les objectifs de rendement.
  • Déterminer ce qui empêche l’employé.e d’atteindre ses objectifs de rendement et ce qui pourrait l’aider à surmonter ces obstacles.
  • Offrir de la rétroaction par rapport au progrès réalisé.
  • Établir les modifications à apporter au plan de travail de l’employé.e à la suite du changement des priorités de l’organisation ou des responsabilités de l’employé.e.
  • Documenter les réunions et actualiser le plan d’amélioration du rendement.

Accompagnement pour améliorer le rendement

La gestion du rendement comprend l’accompagnement des membres du personnel dans le but de consolider leurs forces et d’aborder des défis et préoccupations relatifs à leur rendement. À la base de l’accompagnement est la conviction que chaque employé.e peut offrir de la valeur à l’organisation et que sa contribution peut être augmentée grâce à une relation de communication bidirectionnelle ouverte, honnête et encourageante.e avec son.sa superviseur.e. Concrètement, l’accompagnement comprend des conseils, de l’orientation et un soutien continus pour aider l’employé.e à atteindre ses objectifs.

Dans le rôle de l’accompagnateur.trice, le.la superviseur.e doit travailler étroitement avec l’employé.e sur les aspects de rendement à améliorer et pour faire valoir ses forces relatives aux tâches et aux compétences propres à l’emploi. Il.elle doit savoir écouter et offrir une rétroaction honnête. Il.elle n’est pas censé.e avoir toutes les réponses, mais faire de son possible pour aider l’employé.e à les trouver.

Un exemple concret de l’accompagnement est de discuter d’une situation de travail en particulier dans le but de relever des comportements désirables, puis d’offrir de la rétroaction et de l’assurance lorsque l’employé.e met en pratique ces comportements.

Donner de la rétroaction

La rétroaction positive vise à commenter un rendement positif. Donnez-la immédiatement, fréquemment, et formulez-la de manière précise. Cette reconnaissance a un effet motivateur puissant.

Avec de la rétroaction constructive, on avise l’employé.e qu’un aspect de son rendement requiert des améliorations. Cette forme de rétroaction se veut descriptive et concerne toujours des comportements ou des gestes, mais jamais la personne. Elle permet à l’employé.e de comprendre qu’il.elle doit améliorer un aspect de son rendement ou de son comportement.

Il est généralement plus facile de donner de la rétroaction positive ou encourageante que de dire à l’employé.e qu’il.elle devra améliorer quelque chose. Dans ce cas, le.la superviseur.e doit donner la rétroaction rapidement, et de manière constructive et honnête afin d’éviter qu’un revers ou un incident mineur prenne de l’ampleur et ne devienne un problème majeur.

Étapes pour donner de la rétroaction constructive :

Préparer la rencontre

  • Tenez la rencontre en privé, dans un endroit où l’on ne risque pas de vous interrompre. Si vous travaillez dans un milieu syndiqué, la présence d’un.e représentant.e syndical.e pourrait être exigé. Le cas échéant, assurez-vous de respecter la convention collective.
  • Préparez les sujets que vous voulez aborder pendant la rencontre. Vérifiez préalablement les détails du problème de rendement ou de comportement. Vous devez bien connaître et pouvoir expliquer les problèmes que vous voulez aborder.
  • Assurez-vous de bien comprendre pourquoi la rétroaction que vous allez donner est importante pour l’employé.e, ses collègues et pour l’organisation, et de bien saisir les conséquences, le cas échéant, si le rendement ou le comportement de l’employé.e ne change pas.
  • Restez calme et abordez la discussion de façon objective. Concentrez-vous sur les gestes ou le comportement de l’employé.e et non sur sa personnalité. Il revient au.à la superviseur.e de montrer qu’il.elle va travailler avec l’employé.e afin de lui permettre de réussir.

Présenter les faits

  • Décrivez le problème de rendement ou de comportement de manière objective, factuelle et sans juger.
  • Donnez des exemples précis.
  • Expliquez l’effet négatif du mauvais rendement ou du comportement problématique sur l’équipe, la clientèle ou l’organisation, selon la situation.

Par exemple :

Comparez les affirmations « vous êtes toujours en retard » et « vous avez été en retard trois fois la semaine dernière. Quand vous êtes arrivé en retard à la réunion d’équipe, vous avez manqué une importante discussion sur notre nouvelle campagne de financement. » La première est de nature générale et manque de détails, tandis que la deuxième est factuelle et précise le problème et son effet.

Écouter pour bien comprendre

  • Permettez à l’employé.e de donner son point de vue sur l’aspect à améliorer.
  • Gardez l’esprit ouvert pour recevoir de nouveaux renseignements.
  • Si l’employé.e nie le problème que vous lui présentez ou blâme d’autres personnes, réitérez les faits, les attentes associées à son emploi ou ses objectifs, et l’effet négatif du problème de rendement ou de comportement.

Les superviseur.e.s peuvent ressentir de l’empathie pour l’employé.e, sa situation et les raisons pour son manque de rendement. Toutefois, ils.elles doivent rester concentré.e.s sur la recherche de solutions et agir de manière cohérente dans l’évaluation de son rendement et de son comportement.

Pendant la conversation, demandez à l’employé.e s’il y a une raison particulière qui l’empêche de démontrer le rendement ou le comportement attendu. Il.elle pourrait alors vous faire part d’une situation ou de problèmes personnels. Cette information n’excuse pas son mauvais rendement ou comportement, mais permet au.à la superviseur.e de mieux comprendre la situation. Elle l’aide aussi, en collaboration avec l’employé.e, à développer des solutions efficaces au problème exposé.

Les superviseur.e.s peuvent envisager différentes mesures d’accommodement, p. ex. la diminution temporaire de certaines tâches attribuées à l’employé.e pour lui permettre de se concentrer sur les aspects en jeu, ou le jumelage avec un.e collègue plus expérimenté.e qui peut répondre à ses questions et l’aider à comprendre les processus en place. Si l’organisation offre un programme de soutien aux employé.e.s, des avantages sociaux ou des ressources communautaires, encouragez l’employé.e à les utiliser.

Convenir d’un plan d’action

  • Demandez à l’employé.e ce qu’il.elle suggère pour améliorer son rendement ou son comportement. Faites des suggestions de votre côté, au besoin.
  • Établissez un plan d’action concret qui comprend les actions attendues de l’employé.e et du.de la superviseur.e, y compris un échéancier.
  • Consignez le plan d’action et donnez une copie du document à l’employé.e.
  • Au besoin, réitérez les conséquences pour l’employé.e si le problème de rendement ou de comportement persiste.

Faire le suivi

  • Surveillez les résultats et rencontrez l’employé.e régulièrement pour discuter de son progrès ou des ajustements requis.
  • Faites du renforcement positif pour favoriser des améliorations et continuez à lui offrir votre soutien.
  • Si la situation ne s’améliore pas dans le délai convenu, mettez en place les conséquences définies dans le plan d’action, y compris des mesures disciplinaires.

Auto-évaluation

L’auto-évaluation est couramment incluse dans le processus d’évaluation du rendement. Le plan d’amélioration du rendement et le formulaire d’évaluation peuvent aider l’employé.e à réfléchir à son rendement et à l’évaluer en préparation à la rencontre avec son.sa superviseur.e. Cette étape lui permet de participer activement au processus et offre au.à la superviseur.e d’en savoir plus sur le point de vue de l’employé.e. Les documents pertinents comprennent souvent une partie permettant à l’employé.e de consigner ses progrès et ses commentaires tout au long de l’année. Cette manière de faire peut améliorer la qualité et l’efficacité de la réflexion et de l’évaluation, puisqu’elle permet de relever rapidement des exemples de rendement et de comportement, et d’y réagir.

L’auto-évaluation peut mettre en lumière les différences entre le point de vue de l’employé.e quant à son propre rendement et celui de son.sa superviseur. Par conséquent, elle favorise des discussions en profondeur sur le rendement de l’employé.e pendant la rencontre d’évaluation. C’est pourquoi les superviseur.e.s devraient toujours, dans la mesure du possible, demander à l’employé.e de faire une auto-évaluation avant de le.la rencontrer.

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