Évaluation annuelle du rendement

L’évaluation annuelle du rendement a pour objectif de passer en revue, de résumer et de confirmer le rendement de l’employé.e observé durant la période d’évaluation. Elle permet de mettre en valeur les buts et les objectifs atteints ainsi que les compétences démontrées.

Pour faire le suivi des progrès réalisés par l’employé.e par rapport à son plan d’amélioration du rendement, son.sa superviseur.e doit réviser ses notes et documents de supervision produits durant les rencontres d’évaluation continue et toute autre interaction avec l’employé.e. Seuls les sujets déjà discutés avec l’employé.e doivent faire partie de la documentation et de la rencontre d’évaluation annuelle.

La documentation relative à l’évaluation annuelle doit faire état de tous les problèmes de rendement abordés avec l’employé.e. Les sujets abordés pendant la rencontre d’évaluation annuelle devraient se limiter à ceux discutés pendant l’année, à l’exception de problèmes survenus récemment.

Pendant la rencontre d’évaluation annuelle du rendement, l’employé.e et son.sa superviseur.e :

  • Résument le travail accompli par l’employé.e pendant l’année pour chacun des objectifs définis au début de la période d’évaluation, y compris les principaux résultats, les réalisations et les objectifs non atteints;
  • Discutent de la façon dont les compétences ont été démontrées ou atteintes;
  • Consignent les défis rencontrés en cours d’année et déterminent les besoins de formation et de développement;
  • Déterminent et discutent de circonstances imprévisibles qui pourraient nuire à l’atteinte des objectifs.

L’employé.e et son.sa superviseur.e doivent dater et signer la documentation. Celle-ci comprend habituellement un espace réservé à l’employé.e où il.elle peut inscrire ses commentaires quant à l’évaluation, entre autres pour exprimer son désaccord avec certains points. Le document original est ensuite classé dans le dossier personnel de l’employé.e qui en reçoit également une copie.

Le processus d’appel

Même si une organisation met en place un processus de gestion du rendement bien conçu, il peut arriver qu’un.e employé.e soit en désaccord avec l’évaluation de son rendement faite par son.sa superviseur.e. C’est pourquoi votre organisation devrait aussi se doter d’une procédure à suivre par les employé.e.s dans de telles situations.

Il existe différentes avenues pour régler une situation de désaccord en matière d’évaluation de rendement :

Rétroaction de l’employé.e
L’employé.e peut présenter de l’information et d’autres preuves à son.sa superviseur.e pour démontrer que l’évaluation proposée n’est pas tout à fait juste.
Système de révision par étape
Le désaccord est entendu par des représentant.e.s des niveaux de gestion supérieurs, p. ex. le.la gestionnaire du.de la superviseur.e, suivi.e par la direction générale, au besoin. Les ni
veaux de gestion concernés varient en fonction de la structure de l’organisation.
Système de révision par les pairs
Un petit groupe composé à parts égales de représentant.e.s du personnel et de la gestion étudie le désaccord. Ce système n’est souvent pas sanctionné dans les milieux de travail syndiqués.
Médiateur/Médiatrice
Les employé.e.s peuvent faire appel à un médiateur.trice neutre au sein de l’organisation.

Éviter les biais et les erreurs d’évaluation

Notre perception influence notre jugement. Lorsque nous évaluons une autre personne, le résultat de cette action reflète non seulement la personne évaluée, mais aussi les biais de l’évaluateur.trice. Les superviseur.e.s doivent être conscient.e de leurs possibles partis pris afin d’essayer de les éliminer du processus d’évaluation. Exemples de biais :

Effet de halo
La tendance à formuler un jugement globalement positif par rapport à un.e employé.e, c’est-à-dire lui attribuer une cote élevée tous critères confondus plutôt que de les examiner individuellement. L’effet de halo est souvent la conséquence de perceptions antérieures de l’évaluateur.trice par rapport au rendement ou à la personnalité de la personne évaluée.
Effet de Horn
Le contraire de l’effet de halo, c’est-à-dire l’impression négative générale qu’un.e évaluateur.trice a de la personne évaluée l’amène à lui attribuer une cote faussement basse. Cet effet peut se produire si le.la superviseur.e ne tient généralement pas l’employé.e en haute estime ou n’a pas confiance en lui.elle.
Tendance centrale
La tendance à donner une évaluation « moyenne » à la plupart des employé.e.s en utilisant une échelle d’évaluation. Par exemple, sur une échelle de « 1 » (mauvais) à « 7 » (excellent), le chiffre « 4 » représente une évaluation moyenne. Certain.e.s superviseur.e.s évitent les points extrêmes et accordent des évaluations qui se situent presque toujours entre « 3 » et « 5 ». Des échelles plus courtes, comprenant p. ex. trois intervals plutôt que sept, produisent des tendances centrales moins prononcées, mais sont aussi moins exactes.
Indulgence et sévérité
La tendance à être plus indulgent.e ou plus sévère que les autres dans l’évaluation des employé.e.s, ou à être plus indulgent.e ou sévère à l’égard d’un.e employé.e que d’un.e autre.
Similarité
La tendance à évaluer plus positivement les employé.e.s dans lesquel.le.s l’évaluateur.trice se reconnaît que les employé.e.s dans lesquel.le.s il.elle se reconnaît moins. Si cette tendance est fondée sur la discrimination selon des critères inscrits dans les lois en matière de droits de la personne (p. ex. la race, le genre, la nationalité), il s’agit d’une violation de ces droits et constitue un geste illégal.
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