Processus de planification de la relève

Évaluer les capacités et les besoins

Déterminer les postes et personnes clés dans l’organisation

Les postes et personnes clés comprennent la direction générale, l’équipe de direction, ainsi que les membres du personnel et les bénévoles difficiles à remplacer en raison de leurs compétences, expériences, capacités ou besoins. Quels postes devriez-vous pourvoir presque immédiatement pour assurer le fonctionnement efficace de votre organisme?

Faire l’inventaire des besoins actuels et émergents

Révisez vos plans stratégique et opérationnel et fixez des priorités. Déterminez et notez les écarts en ce qui concerne les postes, les individus et les besoins. Posez des questions, p. ex. :

  • Quelles personnes quitteront assurément ou probablement, p. ex. en raison de départs à la retraite ou de la fin d’un projet, et quand?
  • Quels nouveaux postes devrions-nous créer pour réaliser notre plan stratégique?
  • Quels postes sont devenus ou deviendront obsolètes?
  • Quelles compétences et connaissances devrions-nous développer conformément au plan stratégique?

Pour plus d’information, consultez l’article Analyse d’emploi.

Évaluer les compétences, les connaissances, le potentiel et les ambitions de l’ensemble du personnel et des bénévoles en fonction des postes existants et nouveaux

  • L’évaluation, formelle ou informelle, peut comprendre une évaluation de rendement, une évaluation 360 degrés et des discussions informelles avec les personnes concernées.
  • Si la direction générale sait qu’un membre du personnel est prêt et apte à être promu, elle peut saisir cette occasion pour reconnaître et appuyer cet objectif.
  • Faites preuve d’ouverture envers les personnes qui peuvent avoir vécu des difficultés d’accès à l’éducation, mais qui, en raison de leur expérience professionnelle et autre, ont les compétences, les connaissances et l’expertise recherchées.
  • Profitez de l’occasion pour offrir une chance aux membres de l’équipe moins expérimentés. Trop souvent, ces personnes démontrent beaucoup d’enthousiasme à leur arrivée dans le secteur des OBNL, puis le quittent en l’absence de possibilités d’avancement. Utilisez la planification de la relève pour associer leurs intérêts aux perspectives existantes et contrer ce roulement potentiel.

Transparence du processus

Plusieurs arguments doivent être soupesés avant de prendre la décision de diffuser ou non vos plans de relève. La connaissance de ces plans peut créer un sens d’appartenance et d’avancement chez le personnel, mais aussi faire naître des tensions, de la compétition et de la frustration.

Si vous optez pour la transparence, vous devez clairement expliquer les détails de vos évaluations et utiliser des critères limpides pour préciser la genèse de votre plan. Vous devez également spécifier les conditions qui justifieraient une modification du plan, p. ex. des facteurs liés au rendement individuel et à l’environnement.

Des décisions prises sur la base d’information incomplète ou biaisée peuvent générer de la frustration et des allégations de favoritisme ou de népotisme, par exemple.

Les besoins de relève peuvent changer rapidement, et les individus peuvent se sentir trahis s’ils ne sont pas informés des changements apportés au plan. C’est pourquoi il est crucial de l’actualiser en temps réel. Voici des facteurs qui influencent les plans de relève :

  • L’aptitude au poste peut changer. Ainsi, après une période de résultats ou de comportements exemplaires, le rendement de l’employé.e commence à décliner, ou l’inverse.
  • Votre organisation détermine un nouveau besoin qui n’est pas encore inscrit au profil de la personne qui succèdera à la personne en poste.
  • Le plan vous amène à constater qu’aucun membre actuel du personnel n’a les compétences ni l’expérience requise pour le rôle en question.

Préparez-vous à devoir composer avec différents enjeux, p. ex. les craintes d’employé.e.s qui n’ont pas été inclus.es dans les plans de relève. Déterminez des voies de développement alternatives pour tous les membres du personnel qui souhaiteraient améliorer leur situation professionnelle.

Le développement professionnel comprend autant les activités d’éducation et de formation formelles, des ateliers et séminaires que des occasions d’apprentissage informelles comme le fait de représenter l’organisation lors de consultations.

Important : Afin d’éviter des allégations de renvoi déguisé ou autres, indiquez clairement qu’en aucun cas, le plan de relève ne garantit l’obtention d’un poste et qu’il s’agit plutôt d’un plan de développement mis en place pour préparer une personne à occuper un poste au sein de votre organisation, le cas échéant.

Recommandation

Si possible, donnez aux membres du personnel la possibilité de travailler dans différents domaines afin d’acquérir de l’expérience, des compétences et des connaissances avant que celles-ci ne deviennent des prérequis pour occuper des rôles clés. Permettez à la personne d’observer le titulaire du poste pendant une période déterminée pour qu’elle puisse se faire une idée réelle des responsabilités. En même temps, votre organisation pourra déterminer l’aptitude de la personne à occuper le poste.

Dans les organisations où les différents processus sont le résultat d’efforts d’équipe, les employé.e.s sont plus au courant du travail de leurs collègues et de l’interdépendance des différentes fonctions. La planification de la relève peut aussi contribuer à créer une structure organisationnelle qui résiste davantage aux changements et aux mouvements de personnel.

Développer et mettre en place un plan de relève

Sur la base de votre évaluation et des besoins dégagés par votre plan stratégique :

  • déterminez quelles personnes devraient faire l’objet de mesures de développement;
  • appariez les personnes et les postes disponibles;
  • créez un échéancier pour préparer les personnes à pouvoir occuper ces postes;
  • présentez une proposition formelle d’éducation, de formation, d’accompagnement, de mentorat et d’évaluation.

Les différentes activités qui composent le plan d’action devraient être accompagnées d’échéances et de résultats attendus. Le plan doit être assez flexible pour pouvoir tenir compte de changements quant aux besoins individuels et organisationnels. Enfin, un plan efficace doit tenir compte des besoins, du style d’apprentissage et de la personnalité de la personne concernée.

Faire le suivi et la gestion du plan de relève

Chaque fois qu’une personne quitte un poste et une nouvelle personne assume la fonction, le plan doit être mis à jour. Vous devez choisir une nouvelle personne pour le cheminement de promotion et déterminer les besoins de son plan d’action.

Conseils pour la planification de la relève

  • N’oubliez pas que chaque plan de relève est unique à votre organisation. Les plans diffèrent autant les uns des autres que les organisations pour lesquelles ils sont conçus.
  • Obtenez l’appui de la direction et du CA pour votre processus de planification de la relève. Cet appui permettra au personnel de comprendre l’importance que votre organisation accorde à ce processus.
  • En collaboration avec votre équipe actuelle, créez des manuels de procédures pour les tâches fondamentales accomplies par les titulaires de postes clés, y compris des instructions détaillées.
  • Révisez et actualisez votre plan de relève sur une base régulière. Cela vous amènera à réévaluer vos besoins d’embauche et à déterminer le progrès des personnes concernées par rapport à leur plan de développement.
  • Prévoyez suffisamment de temps pour préparer la relève pour un poste. Plus la relève est déterminée tôt, plus facile il sera pour les personnes en question d’avancer dans leur cheminement et pour les autres membres du personnel, de connaître leurs options.
  • Dans la mesure du possible, offrez une période de chevauchement pour que la personne qui quitte le poste puisse aider la personne qui lui succédera à s’orienter et à apprendre.

Défis de la planification de la relève

  • La taille de votre organisation : certains OBNL comptent très peu de postes et ne peuvent pas offrir de possibilités d’avancement. Par conséquent, les personnes ayant le potentiel et le désir de progresser professionnellement peuvent décider de poursuivre leur carrière dans une plus grande organisation.
  • Le manque de ressources financières : de meilleurs salaires et avantages sociaux peuvent attirer vos employé.e.s vers d’autres milieux de travail.
  • Le type de financement : le remplacement progressif du financement de base par le financement de projet dans de nombreux organismes se traduit par un nombre décroissant de personnes dans des postes réguliers, qui pourraient prendre la relève.
  • Le personnel embauché dans le cadre de projets change fréquemment et n’est souvent pas considéré dans le bassin de talents à la disposition des organismes.
  • Des membres de la direction restent dans leur poste malgré l’évolution des compétences requises ou l’absence de contributions significatives ou efficaces à l’organisation.
  • Des membres du personnel sont inclus arbitrairement dans les plans de relève, y compris des personnes désintéressées, démotivées ou inaptes à l’avancement professionnel.
  • Des formations et des activités de développement inappropriées ne permettent pas de se préparer adéquatement à la promotion.
  • Le plan de relève comprend des délais de promotion inopportuns, ce qui amène les successeur.e.s potentiel.le.s à quitter l’organisation pour poursuivre leur carrière ailleurs.
  • De mauvaises communications amènent votre personnel à spéculer sur les plans de relève, causant du même coup de la confusion et des préoccupations.
Recommandation

Si votre choix s’arrête sur une personne issue de la diversité, n’oubliez pas que ce choix pourrait être étiqueté comme une embauche « symbolique » par le personnel et certains membres de l’équipe de gestion. Vous devez être en mesure de justifier convenablement votre choix afin d’éviter de telles expériences.

Si de telles allégations font surface, assurez-vous d’offrir un soutien véritable et digne au membre du personnel visé.

Pistes de recrutement pour les postes clés

Vos bénévoles

Des membres de votre CA ou d’autres bénévoles de votre organisation pourraient avoir le talent, les connaissances et l’expérience nécessaires pour faire la transition dans un poste rémunéré.

Le personnel de projets

Le remplacement progressif du financement de base par le financement de projet amène de plus en plus de personnes à enfiler les contrats de courte durée dans différentes organisations. Ces personnes auront alors acquis certaines connaissances sur le fonctionnement de votre organisme et pourront passer facilement dans un poste régulier.

Les autres OBNL

Les autres OBNL représentent un bassin de recrutement pour votre organisme. Bien que cette pratique soit considérée comme du maraudage par certain.e.s, la réalité est que les personnes mécontentes et insatisfaites de leur travail quitteront tôt ou tard une organisation pour de meilleures occasions. Il arrive également que des employé.e.s quittent pour travailler dans une autre organisation, puis reviennent des années plus tard avec de nouvelles expériences et compétences.

En permettant à des personnes au rendement exceptionnel de poursuivre leur développement professionnel au sein de différents organismes, on les retient dans le secteur et, ultimement, contribue à renforcer les capacités de ce dernier.

Dans une perspective d’innovation, vous pourriez, en collaboration avec d’autres organismes, créer un bassin de candidatures conjoint associé à un programme de rotation qui permettrait à certains membres du personnel de passer d’une organisation à une autre. Ainsi, vous maintiendrez leur motivation et tous les OBNL participants bénéficieraient de leur expertise.

Les consultant.e.s

Bien que la plupart des consultant.e.s tiennent à leur statut autonome, d’autres accepteraient de se joindre à la main-d’œuvre salariée si l’occasion se présentait. Dans certains cas, ces personnes ont travaillé pour un OBNL dans le passé et souhaitent réintégrer le secteur.

Pour plus d’information, consultez le chapitre Choisir la bonne méthode de recrutement.

Cet article vous a-t-il été utile?
Utilisateurs qui ont trouvé cela utile : 1 sur 1