Maintenant que vous avez choisi un cadre d’équité et établi vos objectifs d’équité en matière de recrutement, de maintien en poste et de promotion, vous devez préparer une feuille de route pour mettre en œuvre les nouvelles structures, politiques et pratiques de RH axées sur l’équité.
Principaux fondamentaux de politiques de RH équitables
Rémunération
Salaires de subsistance et salaire pour prospérer
Dans le secteur à but non lucratif, les femmes et les personnes issues de l’immigration représentent respectivement 77 % et 47 % des employé.e.s. Les organismes à but non lucratif qui s’engagent à offrir un salaire de subsistance favorisent des conditions plus équitables pour ces groupes. Un salaire de subsistance (ou revenu viable) correspond à ce qu’une personne doit gagner pour couvrir ses dépenses de base et participer à la vie de sa communauté. Ce salaire varie d’un endroit à l’autre.
Équité salariale
Il y a encore aujourd’hui au Canada des écarts de rémunération entre les genres et entre les races. Les femmes gagnent 84 % du salaire des hommes, un écart qui augmente lorsque l’on compare le salaire des femmes racisées à celui des hommes, toutes races confondues. Engagez-vous à favoriser l’équité salariale en réalisant régulièrement des audits en la matière.
Régime collectif d’assurance maladie
Choisissez un fournisseur d’avantages sociaux dont le programme comprend des services de santé mentale, comme le counseling. Il convient aussi d’envisager d’ajouter une couverture pour les employé.e.s 2ELGBTQQIA+, qui peut inclure des soins d’affirmation du genre, et une couverture pour la constitution d’une famille pouvant comprendre le paiement, en tout ou en partie, des frais de fertilité et d’adoption.
Soutien en santé mentale additionnel
De nombreux lieux de travail offrent des programmes d’aide au personnel proposant aux employé.e.s des services de counseling à court terme. Vous pourriez songer à faire appel à un fournisseur comme Homewood Santé, qui offre aussi l’accès à des Aîné.e.s et à des gardien.ne.s du savoir autochtones afin d’offrir du soutien approprié sur le plan culturel.
Comptes de dépenses personnelles
Si vous offrez à vos employé.e.s un compte de dépenses personnelles pour la santé et le bien-être, ayez une vision globale de ce qui peut être considéré comme du bien-être, notamment les formes de bien-être appropriées sur le plan culturel.
Souplesse
Absentéisme
N’exigez pas des employé.e.s qu’ils/elles présentent un certificat médical pour justifier un congé maladie. Considérez plutôt les congés de maladie comme un élément du régime de rémunération globale, et acceptez les congés de maladie pour santé mentale.
Régime de travail flexible
Permettez aux membres du personnel de travailler depuis différents endroits, en tenant compte du fait qu’ils peuvent avoir de la famille dans plusieurs communautés. Autorisez également les employé.e.s autochtones à retourner dans leur communauté d’origine pour assister à des cérémonies et des rassemblements.
Jours fériés
Tout le monde ne célèbre pas les mêmes fêtes et événements. Donnez la possibilité aux employé.e.s d’observer d’autres fêtes et événements significatifs pour eux en prenant une journée de congé à la place d’un jour férié.
Définition de la famille
De nombreuses cultures, dont les cultures autochtones, ont une définition de la famille beaucoup plus large que la culture canadienne. Certaines personnes peuvent avoir une famille choisie au lieu d’une famille biologique, ce qui est courant dans la communauté 2ELGBTQIA+. En ayant une vision plus large des personnes considérées comme membres de la famille, vous offrez aux employé.e.s une plus grande flexibilité lorsqu’il s’agit de prendre un congé pour soins familiaux ou un congé de deuil.
Politique de lutte contre la discrimination et le harcèlement
Chaque personne a droit à un lieu de travail exempt de discrimination et de harcèlement. La politique de votre organisation doit clairement interdire la discrimination et le harcèlement, ainsi que les représailles, qui sont fondés sur des caractéristiques protégées telles qu’elles sont définies au Canada et dans le code des droits de la personne de votre province ou territoire. Votre politique doit également préciser les étapes à suivre pour déposer une plainte, ainsi que les attentes liées à une enquête et les conséquences d’un comportement répréhensible.
Idéalement, votre politique devrait également aborder les sujets ci-après :
Les microagressions
Les microagressions sont des gestes, des paroles ou des comportements subtils ou indirects qui traduisent des préjugés ou une discrimination à l’encontre d’un groupe marginalisé. Les microagressions peuvent passer inaperçues aux yeux des personnes qui ne les subissent pas, car elles semblent souvent inoffensives ou sans mauvaise intention, et elles peuvent même prendre la forme de compliments apparents (p. ex., « Tu parles si bien français »). Or, de tels commentaires peuvent avoir un effet négatif durable sur le sentiment d’appartenance et la sécurité psychologique des personnes qui en sont victimes.
Selon la législation canadienne, les microagressions peuvent dans certains cas être considérées comme une forme de harcèlement, surtout si elles sont intentionnelles ou se produisent à répétition. Veillez à accompagner votre politique de lutte contre la discrimination et le harcèlement d’une formation ou d’un apprentissage sur la manière d’éviter et de gérer les microagressions sur le lieu de travail.
Le poids et la taille comme caractéristiques protégées
La discrimination fondée sur le poids ou la taille d’une personne n’est actuellement interdite par aucun code des droits de la personne au Canada, bien qu’elle entraîne une stigmatisation sociale et des désavantages similaires à ceux de la discrimination fondée sur d’autres caractéristiques protégées.
L’interdiction de la discrimination fondée sur le poids ou la taille permet de renforcer le sentiment d’inclusion et de sécurité. Les préjugés basés sur le poids et la taille ont un lien complexe avec des marqueurs démographiques tels que la race, la classe sociale et le sexe. Par exemple, les femmes sont pénalisées plus fréquemment et plus sévèrement que les hommes en raison d’un surpoids.
Interactions professionnelles acceptables mais désagréables
Toutes les situations désagréables ou embarrassantes au travail ne relèvent pas forcément de la discrimination et du harcèlement. Vous pouvez économiser du temps et des ressources en aidant les employé.e.s à comprendre cela. Exprimer des opinions différentes, répondre directement à un grief ou fournir une rétroaction sur le comportement et le rendement au travail sont des exemples d’interactions sur le lieu de travail qui peuvent être désagréables sur le moment, mais qui sont acceptables lorsqu’elles sont faites de manière respectueuse et professionnelle.
Procédures de règlement des griefs
Avec la mise en place d’un milieu de travail plus équitable et inclusif, il est possible que les griefs augmentent temporairement. Le changement entraîne inévitablement des frictions et les membres du personnel peuvent s’exprimer plus souvent s’ils se sentent plus en sécurité de le faire. En veillant à ce que vos procédures de règlement des griefs continuent à favoriser des résultats équitables, vous renforcez la cohésion et les relations au sein de l’organisation.
Les procédures habituelles de règlement des griefs et de résolution des conflits s’attachent généralement à attribuer la faute et à imposer une sanction et, en ce sens, ont beaucoup de points communs avec le système de justice canadien. Par conséquent, les procédures de règlement des griefs typiques minent souvent la confiance entre les personnes et éliminent la possibilité de responsabilisation et de réparation des relations.
La révision des procédures de règlement des griefs en vue d’obtenir des résultats plus équitables est une idée relativement nouvelle dans les lieux de travail. De nombreuses organisations adoptent des approches communautaires pour régler les cas de préjudice et de violence, comme la justice réparatrice et la justice transformatrice. Ces deux approches exigent que le processus de réparation des torts causés n’entraîne pas plus de violence et qu’il se concentre sur les points suivants :
- Guérison — se concentrer d’abord et avant tout sur les besoins des victimes et des survivant.e.s.
- Responsabilisation – aider les personnes qui ont fait du tort à s’excuser, à reconnaître le tort causé et à modifier leurs comportements à l’avenir.
- Réparation — dans la mesure du possible, et si cela est souhaité, favoriser la réparation de la relation et aider toutes les parties en cause à travailler ensemble de manière constructive.
Joignez à vos procédures de règlement des griefs des ressources sur des compétences comme l’écoute active et la présentation d’excuses sincères, ainsi que des critères clairs pour déterminer dans quelles circonstances un grief doit être traité à un échelon supérieur.
Rédaction de politiques de RH équitables
La manière dont les politiques de RH sont rédigées est presque aussi importante que leur contenu.
| Les politiques équitables sont… | Ne pas écrire ceci | Écrire plutôt ceci |
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Axées sur l’autonomie Des politiques excessivement restrictives, sans justification claire, peuvent être perçues comme autoritaires et engendrer de la frustration. Il faut donner au personnel le plus de liberté possible et justifier les restrictions pour instaurer un climat de confiance. |
« Il est interdit de travailler à domicile plus de deux jours par semaine. Avant de travailler depuis leur domicile, les employé.e.s doivent obtenir l’approbation de leur gestionnaire. » | « Nous demandons aux employé.e.s de venir au bureau les mardis et mercredis afin de favoriser la collaboration et la camaraderie. Les employé.e.s qui le souhaitent peuvent travailler depuis leur domicile deux des trois autres jours. » |
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Précises Une politique qui est vague peut donner l’impression d’être flexible, mais les règles non écrites peuvent être déroutantes pour des personnes de cultures différentes. |
« Nous n’avons pas de code vestimentaire – il suffit de porter une tenue convenable au travail. » |
« Nous avons un code vestimentaire flexible – les employé.e.s portent généralement une tenue élégante décontractée ou une tenue d’affaires décontractée. Les employé.e.s peuvent adapter ce code vestimentaire à la tenue équivalente de leur culture ou religion. »
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Accessibles L’utilisation d’un langage alarmiste ou trop négatif peut rendre les gens anxieux. Il est préférable de mettre l’accent sur les aspects positifs afin de favoriser la confiance et un sentiment de sécurité. |
« Les absences pour cause de maladie doivent être justifiées par un billet du médecin. À défaut de présenter les documents requis, l’absence sera considérée comme non autorisée et fera l’objet d’une mesure disciplinaire. » |
« Les employé.e.s peuvent prendre un congé de maladie lorsqu’ils ne se sentent pas bien ou pour prendre soin d’un proche malade. Les problèmes de santé physique, mentale et émotionnelle constituent des raisons valables pour prendre un congé de maladie. Il n’est pas nécessaire d’obtenir une autorisation pour prendre un congé de maladie ni d’en expliquer les raisons, mais nous demandons aux employé.e.s d’informer immédiatement leur gestionnaire. »
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Le succès repose sur un effort collectif
L’équité consiste à améliorer concrètement la vie des gens. L’équipe des RH est responsable de diriger le changement, mais vous devez aussi solliciter l’avis et le soutien de vos collègues dans l’ensemble de l’organisation, en particulier de ceux et celles qui sont issus de milieux marginalisés.
Il convient à tout le moins de mettre en place une boîte à suggestions et commentaires anonymes, disponible toute l’année, à l’aide d’un outil d’enquête ou de formulaire gratuit tel que Microsoft Forms. De nombreuses organisations mettent également sur pied des structures telles que des comités d’équité et des groupes de ressources pour les employé.e.s afin d’aider à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques.
Comités d’équité
Composés de membres du personnel, les comités d’équité veillent à ce que l’organisation rende compte de la réalisation de ses objectifs en matière d’équité. Ces comités sont dotés de leur propre stratégie et de leurs propres plans d’action, mais ils agissent souvent comme groupes de discussion, formulent des commentaires et des conseils sur les initiatives, en plus d’offrir leur soutien pour les communications internes et la gestion du changement en relayant l’information dans leurs équipes respective.
Groupes de ressources pour les employé.e.s (GRE)
Les GRE sont des réseaux d’employé.e.s semi-structurés qui recherchent soutien et sécurité auprès de personnes qui appartiennent à une même communauté ou qui partagent un même point de vue. Parfois appelés groupes d’affinité, les GRE favorisent la cohésion et le sentiment d’appartenance, et ils peuvent être au cœur du changement. Vous pouvez faciliter la création de GRE, tout en veillant à ce qu’ils conservent leur autonomie quant à leur organisation et leur emploi du temps.
Autres ressources
Les politiques de RH seront propres à chaque organisation, mais vous pouvez vous inspirer de politiques existantes pour élaborer les vôtres.
Ensemble Inc., liens utiles vers des services d’accompagnement pour des entreprises qui voudraient entreprendre une démarche de diversité.
Roseph, organisme qui favorise l’intégration et le maintien en emploi des personnes en situation de handicap.
Diversité et inclusion en milieu de travail, articles à jour afin d'en apprendre davantage sur la gestion de la diversité et l’inclusion en organisation.
Microagressions en milieu professionnel, Y des Femmes, Montréal